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第8章二者相争智者胜（第3页）

对于成熟产品、成熟市场来说，恶性窜货无异于慢性自杀，同时也是出现好卖的产品不挣钱，热销产品会突然间销声匿迹这些反常现象的根本原因。

以低价为特征的窜货势必会卖低被窜市场的产品价格，破坏该地区价格体系，引发价格战，致使被窜地区分销商利润受损，由此产生对厂家的不满，失去销售信心。因为价格一旦被卖低，当地分销商不得不跟风降价，否则没法销售。而价格这东西很微妙，一旦卖低，很难回升到原来的水平。如果往复竞价，最后很可能把价格卖穿，大家都没有利润，分销商失去信心而转为经营其他品牌和产品，此时竞争者乘虚而入甚至取而代之。

窜货还会引起分销商之间的相互报复，引发渠道冲突，殃及整个渠道关系。这种冲突首先表现为渠道利益的争夺，分销商之间的互相倾轧，但最终受害者是厂家。因为窜货抢夺的是本属对方的销售量和利润，同时降低了对方应有的利润水平。另一方面，这种冲突也是双方渠道权力的争夺。争抢地盘、争抢客户、报复行为，其实都是为了获取渠道控制权。这些冲突的受害者不单是被窜一方，还有厂家、品牌和市场甚至消费者，整个渠道体系都会受到牵连。

战术解说

价格要素是最敏感的营销要素，价格是市场的命脉，价差是渠道运行的根本动力，价格体系的维护和稳定对于任何企业来讲都是一种挑战，任何对价格体系的破坏都会招致市场的惩戒。窜货会导致“低价→跟风竞价→卖穿价格→失去信心→萎缩退市”这一系列市场反应。它为对手提供商机，这绝不是危言耸听。

恶性窜货的预防守则

窜货的危害是不言而喻的。除了渠道系统中看得见的混乱，窜货还会带来价格波动、市场混乱、消费者怀疑和分销商不满，这些负面的责任都只能由品牌来承载，因此都会伤及品牌，影响品牌的美誉度，进而影响消费者的满意度和分销商的忠诚度。

同时，以低价为特征的“窜货”必然会给假冒伪劣者提供空间，影响消费者的消费信心。以低价为特征的跨区域窜货必然会引起该地区的价格混乱，由于混乱的价格，使消费者担心买到假冒产品而对该品牌不敢问津，进而影响消费者的消费信心和品牌忠诚，客观上缩短了该产品的生命周期，这是极为危险的。所以，企业应当尽一切力量预防窜货的发生。窜货一旦发生，即使亡羊补牢，也很难弥补渠道被破坏造成的损失。

那么，企业如何最大限度地运用自身资源来防止窜货的发生呢？

首先，要根据区域销售特点来预防窜货。区域的不同，其消费水平及生活环境上存在差异，在消费习惯上也就有很大的差异性。也就是说，在此区域市场的产品比较畅销，到了彼区域市场有可能产生滞销。如果某个区域渠道中间商突然大量地进另一区域畅销的产品时，这个客户就可能有窜货的企图，这时就应与其进行沟通，预防其窜货。其实，只要企业制定一个有效的流程，将预防窜货工作纳入财务的日常基本工作，一定会减少窜货现象的发生。

对于一些经常窜货的客户，由于其窜货手段较为隐蔽，每次都将企业各项防范措施破坏后，再将货销售到其他区域，使得厂家每次都因没有充分证据而不好将其“绳之以法”。对于此类客户，应在常规防范措施上再增加一些特殊措施。

医药制造公司和药店在全国四处调货的时候，会认为这是正常的营销行为，即便有部分药品进入非自己控制的渠道也不是什么大事。但是，因为制药企业仍然实行片区管理制，就不可避免出现窜货现象。在打击窜货的过程中，东盛公司是这样操作的。

首先，在看待窜货这个问题上，东盛集团管理层就显示出与众不同的观点：“面对窜货，喜忧参半。喜的是既然有窜货，说明我的产品还畅销，忧的是窜货使价格混乱，利润损失在渠道上，个别经销商因窜货短期受益，但时间一长，大家都没钱赚，最后将导致厂商疏离。”

如何发现恶性窜货呢？其实很简单，被窜货地区的经销商对此最敏感。一旦市场上出现价格远远低于某集团零售指导价的时候，受损地区经销商一定会立马获悉信息。某集团在接到该经销商举报的时候，坚持谁举报谁举证的原则。所谓证据，一是经销商进货发票，一是包装箱上的物流码。发票是用来证明违规经销商在接受异地窜货时是否执行某集团批发价体系的证据，而通过物流码在某集团的物流信息系统上很容易发现货物到底是由哪一区域的哪一家经销商发出。

企业应加强对产品销售信息的研究和收集，对畅销的产品要研究其销售态势，对部分产品进行归类经营。企业有时迫于销售的压力，会忽视对营销网络的管理与建设，只顾发展渠道中间商，拿订单，出成绩，而不去考虑渠道中间商的选择是否合理，是否会冲击市场，二级渠道中间商的管理是否到位等。因此，为了减少窜货现象的发生，企业要合理配置网络资源。

由于渠道中间商的努力，有时个别产品在某地区会处于畅销状态。因此，为了增加销售并维护渠道中间商的利益，有必要对这部分区域进行保护，以防止窜货。如何进行特别保护，更积极的办法，应是与当地工商部门联手进行防范。

战术解说

渠道中间商识别码记载着该产品所销售的类别、区域、时间等信息，企业可以利用此措施防止窜货。渠道中间商的识别码是独一无二的，在发货时对标签用扫描器进行扫描，并与渠道中间商对应。货物在进入流通渠道后，通过对市场上的货物进行检查，将标签上的数码发回防窜货管理系统，系统就会查询其所属渠道中间商，从而判断产品的销售渠道有没有窜货、是否正常。

处理恶性窜货的方案

在对待恶性窜货的问题上，企业应该以预防为主，争取从根源上杜绝恶性窜货产生的可能，创造一个良性的流通渠道。但是，百密一疏，市场上一旦出现了恶性窜货问题，企业应如何来处理呢？让我们看看下面这个渠道经销商与厂家联手扑灭恶性窜货的案例。

2002年，宋佳海的四海商贸公司正式成为了桐乡市娃哈哈矿泉水的唯一代理商。通过努力，宋佳海的矿泉水生意越来越红火。但就在旺季即将来临之时，生意却突然清淡了。经过调查他发现有窜货现象。

第一步，降价反倾销，稳定网络。他争取到了厂家为应对窜货提供的优惠供货价，在没有利润的情况下，把桐乡娃哈哈矿泉水的供货价格整体调了下来，有力地阻击了窜货商。

第二步，杀鸡儆猴，精简二批商。二批商分散、数目较多，这就增加了管理难度。宋佳海决定采取杀鸡儆猴的手法，逐渐撤销一些不服从管理的分销商，精简二批商数量，集中资源支持优质分销商。

第三步，建立走量数据库，根治窜货。宋佳海利用软件，对自己每个月的销售情况，包括分销商每个月的进货量做一个细致的记录，建立起一个走量档案。只要有异样的情况，就能迅速发现。

对于恶性窜货，最敏感的肯定是被恶性窜货区域的渠道中间商。不论企业从何种渠道得知恶性窜货问题，都应该做出快速反应，一定要表明企业坚决查处恶性窜货的态度，并对渠道中间商给予支持和表示理解，这样可以避免问题的进一步恶化。

企业首先应向渠道中间商了解恶性窜货产品数量、名称、市场流通分布及当地接受恶性窜货的渠道中间商的基本情况等资料。然后，责成该地区业务人员进一步收集相关资料，进而安排市场督察人员进行实地市场调研，取得恶性窜货证据。当市场督察人员将调研报告提交上来以后，企业就要根据实际情况进行处理，及时作出处罚。根据不同情况可采取以下方式进行惩罚：没收保证金、取消年终返点奖励、取消广告支持、取消年终奖金、取消经销资格。

总之，窜货虽然是一种极其可怕的渠道病症，它会对企业的品牌和市场造成致命伤害，但只要认清它的实质和根源，掌握其发生、发展和运动的规律，这个顽疾还是可以治理的。从理论上讲，虽然我们不能将其根除，但我们可以通过完善的政策和有效的管理，以减少和控制此类恶性窜货现象的发生。总之，“千里之堤”，容易“毁于蚁穴”，对于窜货，我们不能轻视，更不能纵容。商家不能“以小而为之”，厂家也不能“因小而不为”。

战术解说

当窜货无可避免地发生的时候，必须要做好窜货的善后工作。一是允许窜货渠道中间商将所窜货在被窜货市场销售，直到被窜的货物被完全消化，但销售价不能低于企业规定的价格；二是责令窜货渠道中间商停止窜货。当窜货发生时，企业或者被窜货渠道中间商收购窜货产品，防止窜货冲击当地价格体系，同时给被窜货渠道中间商适当的补偿，以减少其不满情绪。

当渠道成员之间发生打打闹闹、互相争斗，最后两败俱伤、毫无益处时，也开始反思，进而转向相互理解、相互支持，寻求合作，建立渠道伙伴关系，走向渠道联盟，谋求双赢。

厂商之间既是矛盾对立体，更是利益共同体。可以说，厂商之间建立这种紧密型的伙伴关系也是经济发展的客观要求，是社会分工和专业化的必然。厂家的人力、财力是有限的，不可能完全直营，更不可能完全自建网络，必须依靠经销商专业化、本地化的分销力量，才能实现对区域市场的有效覆盖。而经销商也不能无中生有，也必须借助厂家的产品、品牌及市场支持，才能生存和发展。

新时期厂商关系应该是一种“合作伙伴关系”，厂商之间地位平等、相互依存、荣辱与共、风雨同舟、共同发展。双方遵循的是平等互利、协作双赢的原则。双方之间是树与藤的关系，是一种共生关系，谁也离不开谁。

然而，厂商之间要建立这样一种关系并不容易，能否建立这种伙伴关系，首先看双方对“相互依存、荣辱与共、风雨同舟、共同发展”的关系理念能否形成共识，这主要取决于厂家对经销商地位和作用的认识和态度，其次是双方在合作过程中能否相互得益。

某品牌食用油是食用油行业第一品牌，年销售额数十亿元，在全国拥有几百个经销商。公司始终坚持与经销商共享利润、共同发展的经营理念，始终将经销商放在公司重要的位置，并协助和通过经销商进行深度分销。公司通过经销商发展壮大，建构了自己的商业王国，也培养和加深了和经销商的感情。同时，公司很注重全面提升经销商，开展各种规模和层次的销售和管理培训，增进厂商感情，为公司的发展提供了强大的动力和后劲。

建立伙伴型渠道关系的第一步，是对现有的渠道交易伙伴按照一定的标准进行评价，选择合乎制造商标准的分销商发展成为企业的关系型营销渠道伙伴，以谋求渠道关系和渠道利益的长期发展。要建立长期合作的伙伴关系，对分销商的评价除了常规的标准外，要着重对分销商的信用和财务状况、分销商的声誉、分销商的企业文化与价值观、分销商的管理能力及其发展潜力、分销商的销售能力与销售绩效等多个方面进行评价，才能找到优质的伙伴。

在经过考察、了解之后，企业会确定可以进一步发展合作关系的对象，接下来的重点就是发展双方的共同远景和相互信任，为建立伙伴关系打好基础。构造共同愿景需要遵循的一个基本原则，即要把目标与价值观结合起来。因为企业的价值观决定了企业的经营方式以及合作的很多方面，如应对变化的态度、对待合作伙伴的态度、如何考虑合作的价值等。共同远景目标的构建可以通过高层沟通、互派联络员或企业不同部门层次的领导和员工的对接来逐渐达成共识，形成双方的共同长远规划，并在各个层次的不断交流与合作过程中发展相互信任的关系型渠道关系，其中最重要的就是双方合作的意愿与诚心。

其次要提高整体渠道的经营能力，注重从提高渠道整体的能力及素质入手，使大家共同发展提高，这主要包括实施深度分销，给客户当经营顾问，实施关键客户的管理，给经销商进行培训，搭建学习提高的平台等方式。

实现信息共享、资源共享的一体化经营体系是促成渠道伙伴关系的有效途径。通过实施电子网络化管理使客户沟通渠道更加通畅、关系更加紧密，努力实现渠道成员与消费者及渠道成员间的实时信息传递，从而最大限度地合理调配资源，节约运营成本。

战术解说

渠道伙伴关系的建立和发展需要制度化和规范化，需要制订明确的合作协议以免日后发生争议。伙伴关系双方在确立了共同远景目标和相互信任的基础上，应对合作中的一些具体问题共同制订一个详细的计划，以便于合作各方在以后的协作中方便遵循。这些计划的重点内容包括明确双方的权利和义务、建立共享分配机制、确定决策和协调程序等几个方面。