502书库

第8章二者相争智者胜（第2页）

事实上，渠道冲突是不可避免的。比如经营权、返利、价格、促销、费用、产品等方面的冲突，随时随地都在发生。这种冲突不会对产品、市场及厂商关系造成根本影响和实质性变化，渠道管理者的职责就是解决这些冲突，并使之转化为渠道动力。

如果渠道冲突对产品、市场及厂商关系造成根本性的负面影响和实质性变化，就是恶性冲突。如跳楼价甩卖、跨区域窜货、恶意欠账、制假售假等。恶性冲突是一种渠道破坏力，它会影响渠道成员的销售信心，严重阻碍渠道的正常运行。

恶性渠道冲突首先会破坏渠道成员间的关系，损害双方的利益。许多渠道成员间的冲突都是由一些微小的局部利益摩擦或认知误差产生的，如果协调不力，将可能使冲突一方对另一方实施严重的报复，如此不仅会导致冲突双方由互相依存的合作伙伴变成势不两立的竞争对手，而且会出现明显的目标偏移，将提升渠道业绩和获取企业利益的营销目标抛于脑后，甚至可能做出不顾一切打击对方的非理智行为，最终将损害双方甚至整个渠道的整体利益。

恶性冲突会使整个渠道的规则体系受到破坏。在渠道建设初期，制造商通常都会制订一整套渠道成员的行为规范，借以规定中间商的权利和义务，并以此为标准对中间商予以检查和评价。规则的主要内容包括价格政策、付款方式，中间商的区域范围以及双方应提供的特定服务内容等方面。某些中间商为了获取更大的利润，常常超越规定区域进行销售或擅自压低商品价格，如果不能及时发现并制止这种行为，必将使得渠道其他成员由于担心利益受到损害而纷纷效仿，最终导致原有的价格体系、经销商区域划分规则完全崩溃。

在充分竞争的市场环境中，产品销售的成功需要整个渠道成员的共同努力，任何一个环节的冲突都会导致销售业绩的下降。而对消费者来说，判断一个产品品牌价值的高低，最直观的标准应该是具备可靠的质量、稳定的价格、放心的服务、良好的口碑，而渠道成员间的恶性冲突则常常将其毁于一旦。

但是既然渠道冲突存在良性冲突和恶性冲突两种性质，我们就应该坚持辩证的观点，客观、科学地分析渠道冲突问题，就能看到渠道冲突的发生对整个渠道建设也有有利的一面。

冲突可能会促使渠道产生一种新的更有效率的运作模式，或者使得渠道成员间互相监督、互相促进，关系变得更为密切。冲突的产生使双方都意识到沟通的必要性和紧迫感，冲突中的沟通会更加务实和有针对性，使渠道沟通变得更加频繁和有效。

冲突会使渠道管理更加科学、客观、规范。在很多情况下，渠道冲突的产生都是由于渠道成员对渠道利益和资源分配不平衡造成的。因此，冲突的解决过程便必然是渠道管理者综合考虑各方面利益，使渠道的系统资源和权利分配体系更加合理。同时，冲突将促使渠道成员共同建立起一套完善的处理冲突的标准规则和制度体系，从而完善整个渠道管理体制。

另外，渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”，客观上强化了制造商的“领袖”地位。在水平渠道冲突中，由于冲突双方平等的权利和地位以及特殊的利益依存关系，往往使得中间商在冲突解决时苦于无法直接向对方施加压力，转而寄希望于制造商能为自己“主持公道”，如此便自然提升了制造商的地位，同时增强了中间商对制造商的依赖性。

重要的是，有经验的渠道管理者会将渠道冲突转化为渠道活力。管理学中强调一种“鲶鱼效应”，即只有在一个激烈竞争的市场中，企业才会保持旺盛的生命力。同样，渠道成员只有在冲突不断产生和解决的过程中，才能更加清晰地认识到自己的问题和对方的实力所在，并及时加以修正和提高，最终达到共同提升的效果。所以，不少厂商有意设计了一些良性渠道冲突，作为其渠道战略的组成部分，以增强渠道活力和竞争力。比如利用“放水”的方式，增加固定区域内的经销商数量，人为地制造内部竞争，以降低总经销商或独家代理商的反控制力。

战术解说

在自身市场占有率还不高且尚有主导品牌主宰市场时，适度的窜货可以促进市场尽早进入“火爆”状态，对提高市场占有率是有帮助的。操作的关键是厂家必须具有完全的控制能力及高超的驾驭技巧，否则可能会造成市场混乱而伤害自身。

缓解渠道冲突的策略

利益原则是所有商业活动的最高原则，渠道冲突的实质也是利益冲突，各种各样的渠道冲突最终都能归结为利益的分配和对利益的追求。商场上没有永远的敌人，只有永远的利益。因为利益导致的渠道冲突也可以用利益的方式解决。所以，从表面看来，渠道冲突非常复杂，但只要抓住利益分配这个问题关键，就能将渠道冲突转化为渠道动力，而转化的主动权始终掌握在厂家的手里，这里关键是要掌握一个利益平衡点，一个“度”的问题。

营销渠道既然是合作系统，那么一定要由合作者确立共同的奋斗目标以及共同的合作价值观，这通常是管理营销渠道的最重要内容，也是处理渠道矛盾与冲突的主要方法。共同目标可以让每个成员把渠道合作作为自己的权利和责任予以认可和接受，一旦全体渠道成员都有了合作的意愿，就要有效地开展有助于合作的行动，其中包括组织共商共议活动，让渠道成员有参与渠道建设的机会，提高渠道成员的地位。

渠道中的合作通常不是由资本渗透引起的，而是由一定的人际关系引起的。渠道成员之间的良好关系，主要表现为有关销售人员、管理人员之间的良好关系。彼此尊重，经常沟通，是渠道合作的基础。在管理渠道冲突问题上，让有关成员相互咨询意见，比如召开咨询会议，邀请有关方面人员参加董事会、讨论会等，使合作伙伴能够感受到他们的意见得到倾听、受到重视，因而对对方更加信任和敬重。成员之间经常交流意见，还可以达到不断改进营销工作，提高营销效率的目标。

如果某个渠道成员由于实力强大和办事公道而赢得其他渠道成员的尊重和信任，取得了渠道的领导地位，就能充分发挥其在渠道协调和冲突调解方面的作用，从而减少渠道冲突，巩固渠道系统。

分销商对厂家产品销售的不重视是大多数厂家都会面临的问题，也是厂家与分销商发生冲突的主要问题所在。为解决这个问题，厂家可以采取以下几种解决方法：一是提供有足够**力的销售奖励办法；二是协助分销商的促销活动，提高他们的销售业绩，让他们从厂家产品中得到足以与其他品牌产品相媲美的实惠，让他们感受到厂家对他们的关心；三是为他们提供必要的服务支持，如售后服务支持、及时供应合适数量和合适质量的产品服务；四是提供销售管理方面的专业知识，如产品陈列、人员训练、库存管理、店面管理、订货系统等。

再好的渠道系统也会因为时过境迁，以至于必须进行或多或少的改进与调整，更何况当渠道冲突成为摆在桌面上的问题时，渠道调整更是如箭在弦上不得不发。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效地执行落实。因而，许多厂家正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了厂家对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些厂家由多层次的批发环节变为一层批发，即“厂家——经销商——零售商”，一些企业在大城市设置配送中心，直接为经销商、零售商提供服务。

在设计解决渠道冲突的策略时，常常会遇到相当大的阻力，以至于需要对营销渠道进行改组和重建。上述各种解决渠道冲突的策略，实际上包含着这样一个假设，即渠道冲突是可以控制的。通过有关管理活动，消除引起冲突的不利因素，营销渠道将恢复到正常运行状态。在这种假设条件下，管理渠道冲突的成本将得到有效控制。如果不具备这个条件，采取上述方式不仅于事无补，反而会加快渠道的瓦解，造成“鸡飞蛋打”的不利后果。

战术解说

面对渠道冲突，渠道中处于优势地位的主要成员，可以主动提出建议，表示自己愿意为了渠道的稳定而做出某些让步，并希望对方也重新考虑自己的立场。运用互利互惠原则解决冲突时，企业要特别注意选择与对方有过交往的人作为代表，以求取得对方的信任。同时还要提出对双方都有吸引力的条件，才能起到事半功倍的效果。

解决渠道冲突的途径

实践证明，渠道冲突尽管具有一定的可控性，但仍然是不可避免的。渠道冲突的解决办法多种多样，大多数渠道冲突解决的方法或多或少地依赖于权力或领导权。

同一渠道的成员之间往往由于各自的特殊情况而缺乏了解，即使进行沟通有时也难以消除误会。解决的办法之一就是成员之间相互派遣管理人员到对方那里工作一段时间，让有关人员亲身体验对方的特殊性。不少企业的销售经理经常到渠道经销商那里去“蹲点考察”，亲身体验经销商的经营方式、管理思维方式。经销商也可以派出自己的管理人员到企业的销售部门或者经销商政策部门去工作一段时间。当这些人员回来后，就会根据亲身体验，从对方的角度出发考虑有关合作问题。

通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过超级目标结成利益共同体，劝说可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经做出的关于超级目标的承诺。

谈判是营销渠道成员讨价还价的一种方法，谈判意味着某种程度的妥协，其目的在于和平解决渠道成员之间的冲突。在谈判过程中，每个渠道成员都会放弃一些利益，从而避免冲突发生。但利用谈判解决渠道冲突的成效关键在于各成员的沟通能力，以及放弃部分利益的态度。事实上，无论用哪种方法解决冲突，渠道中的每一个成员都既要维护自己的利益，又要兼顾渠道共同的整体目标，以确保能够避免冲突、解决矛盾，使问题得以有效解决。

当渠道冲突通过谈判未能成功解决，渠道成员又不愿意诉诸法院来解决冲突时，就可采用经济仲裁的办法。仲裁的优势在于其程序简便、结案较快、费用开支较少，能独立、公正和迅速地解决冲突，并给予当事人以充分的自治权。同时它还具有灵活性、保密性、终局性和仲裁易于得到执行等优点，从而为越来越多的当事人所选择并采用，尤其是在国际分销事务中使用范围更大。每一个地区都有经济仲裁机构，专门解决经济纠纷。

当以上的方式都不能有效解决渠道中产生的冲突时，可以使用法律手段来解决问题。比如在特许经营体系中，特许商认为特许总部不断新添的加盟商侵犯了他们的利益，违反了加盟合同中的地理区域限定，这时就很可能采用法律手段解决这一问题。当一方成员向有管辖权的法院起诉时，另一方就必须应诉。由于法律诉讼有一定强制性，在解决矛盾时，双方成员关系紧张，有伤和气，导致冲突不断增加，关系日益恶化。因此，法律诉讼只能是解决冲突的最后选择。

对于那些由于当初考察不慎，实践证明未达到公司对渠道成员在人格、资信、规模和经营手法方面的资格和标准要求的渠道成员，对于那些不遵守渠道游戏规则，恶性销售行为屡犯不改的渠道成员，都应该重新审查，必要时将其清除出渠道队伍。例如，对那些肆意跨地区窜货、超低打压价格、制造价格混乱和恶性争抢客户的分销商，或长时间未实现规定销售目标又消极对待而没有改进空间的分销商，都可以采取清理的解决方法。另外，退出某一营销渠道也是解决渠道冲突的一种方法。事实上，当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出也许是一种可取的或者说是一种明智的选择。当然，企业从现有渠道中退出可能会产生一些负面影响，但企业可以调整渠道布局，将重心放到其他优势渠道或新兴渠道上。

战术解说

规范销售行为是解决渠道冲突的关键。很多渠道之间的竞争和冲突都是由于违规行为引起的。在规范过程中，厂家起主导作用，只有做到对违规行为决不姑息、严惩重罚，对违规经销商无论大小一视同仁，才能达到规范市场的目的。

窜货是最危险的渠道冲突

曾几何时，它就是中国内地市场上最好卖的手机品牌。然而从2009年6月开始，它就陷入“窜货门”的危机当中，部分经销商集体“反水”，联合起来抵制销售它手机，甚至挂出了“拒卖×××”的横幅。事情源于它手机对参与窜货的经销商处以的巨额罚款。

它手机在中国内地严格划分销售区域，采取区域价差的分销体制。同一款手机，各渠道间存在巨大差价。比如畅销的某新款手机，处于底端的店面经销商的提货价格，居然比处于顶端的手机区域直控分销商高出了几百元。出于利润的考虑，经销商不惜违反合同，跨区域窜货。而它则开出了一部窜货手机两千至上万元的罚金。

由于它手机的销售指标过高，如果完不成销售任务，这些经销商就拿不到返点，而如果选择窜货，又要被课以重罚……正是如此，经销商们认为自己才被逼上梁山，只好与它翻脸，造成了国内市场上空前绝后的一起渠道冲突案件。

窜货是一种极易被忽视，但对品牌和企业经营有很强杀伤力的渠道病症，是真正的“渠道杀手”。内行人把它视做“洪水猛兽”，深知它对企业品牌和市场的巨大破坏力；而外行人却不以为然，其结果是市场垮了还不知道怎么回事。

市场如水，货物在不同市场之间会不断流动，因此有必要首先区分正常的货物流动和恶意窜货。

货物的自然性流通，是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的地区销售产品的行为。这种流通在市场上是不可避免的，只要有市场的分割就会有此类流通。它主要表现为相邻辖区的边界附近货物互相流动，或是在流通型市场上，产品随物流走向而流通到其他地区。这种形式的流通，如果货量小，影响不大；如果货量大，该区域的渠道价格体系就会受到影响，从而导致销量和利润水平下降。

市场开发初期，企业会有意或无意地选择流通性较强的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场，这叫做良性冲货。在市场开发初期，良性冲货对企业是有好处的，可以激活市场。一方面，在空白市场上企业无须投入，就提高了其知名度；另一方面，企业不但可以增加销售量，还可以节省运输成本。