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第四章贴心服务让上帝更安心（第2页）

满意度是衡量一个品牌成功与否的标尺，不一样的服务会带来不一样的满意度。在全球竞争日益激烈的今天，服务在品牌的影响力方面占据了一个主导地位，服务做得越得人心，消费者对品牌的忠诚度就越高，这也是品牌维护的必修课之一。

沃尔玛是世界零售行业的霸主，沃尔玛以1392亿美元的年销售额雄踞世界500强排行榜第4名。沃尔玛发展的始终，都在于它不一样的服务。

1辈灰谎的服务方式

有一次，一位顾客到沃尔玛商店寻找一种特殊的油漆，而沃尔玛没有这种商品。他们并没有一推了事，而是由部门经理亲自带这位顾客到对面的油漆店里购买，这使顾客和油漆行的老板感激不尽。山姆就是这样努力地为顾客着想。用罗伯特·泽伯塔的话来说，为了顾客，山姆可以以任何方式或特殊方式，甚至是全美行业中绝无仅有的方式，为公司服务，为股东服务，为员工服务，为社区服务，为顾客服务。

2辈灰谎的服务态度

当你走进任何一家沃尔玛商店，店员会立即出现在你面前，笑脸相迎。山姆曾提出一条服务原则——“十英尺距离”。他多次到店里巡视，经常鼓励店员：“我希望你向我保证，无论什么时候，当顾客与你的距离在十英尺内时，应注视着他的眼睛，问他是否需要你的帮助。”

3辈灰谎的售后服务

店里还张贴着醒目的标语：“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”顾客在沃尔码的任何商店购买任何商品，可以在一个月内退还商店，并拿回全部货款，这在其他商店中几乎是不可能的。

4辈灰谎的服务理念

不仅店员要做好自己的工作，让顾客满意，经理、部门经理更要对此有深刻认识，并且贯彻在自己日常工作中。沃尔玛分店的经理们经常指着货架上的某种商品，问部门经理：“如果你是顾客，你希望怎样摆放这种商品?如果你是顾客，你在买这种商品时，还会同时购买哪些其他商品?你会怎样去找那些商品?”……这让每一位经理都设身处地地为顾客着想，以顾客的观点看待商品陈列、商品采购、商品种类、各项服务等等。因此，沃尔玛总会让顾客感到方便随意。

5辈灰谎的出发点

许多公司或企业唯一的目的是赚钱，但沃尔玛则不一样，虽然他们也是为了赚钱，但同时他们更在意为百姓提供方便。其中，商店选址、购物时间安排、商品价格、成本结构、建店过程中与当地居民的相处、保持良好的社会形象等都是沃尔玛在不断探求并努力做到的。而其中“一站式购物”原则是沃尔玛软硬结合的最好体现。

6辈灰谎的服务规则

“今日事，今日毕。”不管是乡下的连锁店还是闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。比如，一个礼拜天的早上，阿肯色州一家沃尔玛连锁店的药剂师在家里休息，接到商店同事打来的电话，说他的一名顾客（糖尿病患者）不小心把她购买的胰岛素扔进垃圾处理箱里了。糖尿病人如果缺了胰岛素，将是非常危险的。尽管是休息时间，药剂师还是很快赶回商店，从药房取出胰岛素，马不停蹄地给顾客送去。

服务需要用心，做到实处，要知道，用真心才能换来真心，服务越做越好，生意就会不期而至。记住：不一样的服务，换来的是不一样的满意度。而不一样的满意度，换来的是品牌不一样的影响力。

第三节让“上帝”更有权利

Web20时代是真正的“消费者为王”时代，强大的互联网技术帮助消费者从企业手中抢回控制权。消费者成为主导的主体，消费者更有权利也更加聪明。在此之前是消费者来理解传媒和企业传递的信息，而在当下这个时代，是媒体和企业要了解消费者的需求脉络。

一个能够创造成功品牌的企业明白这是时代的新需求，只有顺应这种需求，才能最终在竞争中取得明显的优势。

在海尔冰箱的任何一款产品没有走向市场以前，就已经和消费者见面了。不过，这样的见面并不是商场里的销售情景，而是一批海尔冰箱产品研发部门邀请而来的消费者代表，在仔细查看冰箱产品以及体验使用后，依据自己的感觉对产品“挑刺”。无论是外观设计，还是内部使用构造，只要消费者提出任何一种“抱怨”，海尔冰箱的研发人员都要记录下来，研究可行后对产品重新进行设计改进。

让消费者挑刺就是为了满足消费者的需求。海尔冰箱整合全球的研发优势，确立了国内市场销售18年始终第一的坚固地位。在海尔看来，即便是自己能够整合全球的专家团队研发出创新的产品，但如果这些产品不能通过消费者检验，创新也就失去了意义。可见，海尔冰箱整合全球研发力量的目标是让消费者满意。因此，新品上市前先过用户关已经成为海尔冰箱的例行工作，这或许就是其18年蝉联中国冰箱市场第一的秘密。

海尔为让用户满意在研发方面的努力已经在市场上得到验证。其推出的法式对开门冰箱、法式六门冰箱、08奥运光等系列创新产品已经成为中国消费者的首选。特别是法式六门冰箱的畅销更能说明这个问题。作为一款高端产品，海尔法式六门冰箱在2007年国庆期间成为中国市场最畅销型号第一名，彻底颠覆了“低端畅销”的历史。而海尔冰箱总是被老百姓选择的背后，是其不断为消费者满意而进行的全球资源整合。

让上帝更有权利，就会给品牌带来意想不到的收获，这是品牌与消费者之间的互动，同时，也是品牌走向贴心服务的重要一步。

在美国，戴尔是第一个向制造商直接出售技术支持的公司，它把向顾客传递满意的服务与支持制度化。以“戴尔视野”为基础，创造出一种服务意识：顾客“必须掌握质量技术，并感到愉悦，而不仅仅是满意”。事实上，这个公司在1993年就认识到，通过零售商，诸如沃尔玛销售个人电脑，在提供顾客服务上都会产生问题。当它把销售模式改变为以邮寄订单为基础时，它的利润就又一次开始增加了。

戴尔以服务进入市场，并通过许多渠道进行促销，最基本的渠道就是在个人电脑和企业出版物上做广告。不仅如此，他们为了满足大公司客户的需要，还把一些销售力量根据他们各自服务市场的不同而划分为不同的销售渠道：中小企业、家庭用户、公司客户、政府、教育和医药单位。每一销售渠道都有自己的市场、顾客服务和技术支持机构。这样的组织机构确保了每一位顾客最大的满意度，同时也保证了每天从顾客那里得到直接的信息反馈。而其他通过批发渠道销售产品的个人电脑制造商就缺乏这样的优势，从而也就不能迅速地对市场的变化和服务的要求做出相应的反应。

戴尔整个的产品线通过电话进行销售，每个电话销售代表每年往往需要回答8000多个打进来的电话。除了回答顾客主动打进来的电话外，许多基地的销售人员还为同样从事销售活动的其他地区的团队成员提供咨询和支持。

销售订单一天内多次传递给制造工厂，而且所有的软件系统都是为最大限度地满足消费者的需要而根据顾客的特殊要求量身定做的。

1991年后，戴尔在美国、英国、德国和法国开展的“顾客满意度”民意测验中一直名列前茅。戴尔的企业文化以业绩为导向并强调顾客满意。现在，有70％以上的戴尔客户已成为重复购买者，而且一如既往地关注顾客的满意度，这正是戴尔能够在强手如林、竞争激烈的个人计算机市场上站稳脚跟，并且快速成长的关键因素。

以顾客为中心其实就是从一切角度为顾客提供最大、最有价值的服务，知顾客之所需，供顾客之所求。营销人员只有不遗余力地去兑现对顾客的承诺，才能维护企业的形象。

以顾客为中心的服务模式是由斯蒂文·阿布里奇建立的“服务三角形”。他强调企业服务策略、服务系统和服务人员都要以顾客为中心，形成“服务三角形”。

“服务三角形”的每一个部分都相互关联，每一个部分都不可缺少。服务策略、服务系统和服务人员三者共存又相互独立地面对顾客这个中心，各自发挥着作用，顾客则是这个“服务三角形”的中心。

要制定出好的服务策略，首先必须明确自己企业所属行业的状况，还要学会从顾客的角度考虑问题。服务系统在企业的服务中占有相当重要的地位，这个系统必须保障完善和畅通。一旦出现问题，就要立即予以调整和改善。优秀的服务人员，可以确保企业成为以顾客为中心的企业。营销人员必须在相应的岗位上起用合适的人才，在该做什么的时候就做什么。

“服务三角形”如此重要，营销人员应该认识和了解这种服务理念，并根据这一服务理念提出合理的工作建议，改进工作方法，使企业更好地为顾客服务。

一个以顾客感受为中心的服务策略才能受到消费者的关注，如果企业能够关注每一位顾客的感受，并满足每一位顾客极个性化的需求，必将取得极大的成功。

第四节诚信为本，“稳”住顾客