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第六章创新之道上乘谋略（第2页）

过快的发展并没有使通用汽车公司进入成长的轨道，反而很快陷入资金困境。当时最主要的原因在于杜兰特经营决策权过于分散。在公司管理的最高层的组成人员中，除了杜兰特本人和7个私人助理及秘书之外，别无他人。更不可思议的是，当时通用汽车公司主要活动地点在密执安州，可杜兰特和他的助手却长住纽约，许多紧急事情往往需要拖上数周才能采取行动。杜兰特对所属各单位缺乏集中的管理和政策上的指导，导致各部门的负责人可以任意决定产品价格，处理存货和收入，可以随心所欲地同银行发生借贷关系。

这种经营方式，使通用汽车公司在处理众多问题时都很麻烦。第一次世界大战后，生产过剩诱发了经济危机，这给了杜兰特致命的打击。大量的成品汽车堆积如山，占用资金高达8490万美元。为此公司的股票价格也大幅度下跌。这时的杜兰特已濒于破产的境地。

1920年12月1日，皮埃尔?杜邦走马上任，成了通用汽车公司的新任总裁。皮埃尔?杜邦看到了杜兰特管理的弊端，于是建立了庞大的公司高层管理机构。1923年，皮埃尔?杜邦又把管理通用汽车公司的权力交给艾尔弗雷德?斯隆。当上了总裁之后，斯隆便大刀阔斧地进行改革创新。

在斯隆看来，企业经营决策权力的集中，可以统一指挥、统一步调，获得较高的效率，但这种管理也有明显的缺点，那就是限制了所属各单位的主动性和责任心，对变化多端的市场情况不能及时做出反应。

而分散权力的好处与缺点恰与权力集中相反。因此，企业组织结构的设置在于谋求公司决策权力与分散的最佳结合点。为了达到这个目的。斯隆把通用汽车公司的业务分为决策和执行两类，即建立领导部门来担负决策任务，建立直线指挥部门来指挥各级的生产经营活动，建立职能部门执行具体经营操作。

斯隆的体制改革体现了分散经营与统一协调管理相结合的原则，通用汽车公司的事业部是独立核算单位，可以独立地组织产品的生产、销售和物资采购；而总公司的职责是根据宏观经济发展状况，制定公司长远规划，并对公司的资源进行分配，审核和批准各生产部门订立的计划，并负有指挥及评估业绩的责任。

改革后的通用汽车管理模式是成功的。在斯隆任总裁的4年之后，也就是1927年，通用汽车公司的产值首次超过福特公司，市场占有率由原来的17%提高到43%，成为美国汽车制造业的新霸主。斯隆的管理能力给通用汽车留下了不可磨灭的痕迹，他的许多管理方法和他建立的那些管理委员会至今仍在通用汽车公司良好地运作。

但是随着时间的推移，市场环境在改变，人们的购买情况也在改变，通用汽车公司还是在持续了二十多年的辉煌后再度陷入危机。但这次与上次有着明显的区别，最突出的一点表现在市场环境发生了巨大的变化。

第二次世界大战之后，美国人生活水平提高，对汽车需求的急剧增长造成了新车的短缺，这一情况一直延续到1953年朝鲜战争结束之后，卖方市场才转变到买方市场。从20世纪50年代起，来自西欧共同市场和日本汽车制造商的竞争越来越激烈，结果使美国汽车在世界市场上所占份额大幅下降。再加上20世纪70年代，世界汽油短缺，特别是1979年以来油价猛增，而通汽公司的产品大都是费油和利润较高、价格昂贵的大型车，结果通用汽车公司的利润大为缩水。除了客观的外部原因外，通用汽车公司的衰落还有其深刻的内在根源。此时的通用汽车，体制开始出现僵化，最高领导层不思进取，对于日本汽车业的潜在威胁麻木不仁。

罗杰?史密斯就是在这样的内外交困的局面中走马上任的。上任伊始，他力排众议，和本田开始合作。因为他认为：“和本田的合作，至少可以让通用获得最新汽车技术和管理方法的第一手资料。”他还破除了官僚化且无效率的层级组织，改变了工序控制，实行生产设备在科技上的髙度整合。为加强通用公司的竞争能力，罗杰?史密斯投资几十亿美元成立了一家全新的汽车制造公司：农神公司。投产后的农神公司，每年可生产40万?50万辆小汽车，其车型、成本、质量等方面，都可以与日本一争高下。这些改革创新使通用汽车公司脱胎换骨，终于扭转乾坤，走上了快速发展的道路。

到了1991年，通用汽车又遇上麻烦，在国内损失了80亿美元。1992年，小约翰?史密斯接任了董事长和首席运营官的职位。上任之后，史密斯立即着手整顿和强化公司内部管理，精简总部管理人员，提倡协作，确定衡量基准，鼓励创新和不断改进，积极开发海外市场。这些举措使通用汽车重新振作。1994年，通用公司赢利53亿美元，1995年赢利69亿美元。从1996年起，通用汽车连续4年登上了《财富》全球500强的冠军宝座。

技术创新和适时转型是企业在市场竞争中取得成功的重要前提。任何事物的性质都是由其自身的特殊规定性决定的，技术的属性也如此。技术创新是相对的，这是因为从时间上来看，新技术在一定时期称之为新技术，过了这一时期便转化为旧技术。技术创新的相对性是由市场需求的不断变化、科学的不断进步和企业不断追求创新所决定的。随着科技的发展，市场需求不断在数量上、质量上和结构上发生变化，这种变化对企业进行产品开发和技术开发提出了新要求，它是一种推动企业技术进步的强大力量。

而李嘉诚也以其出色的表现告诉我们，企业的经营环境随时都在发生变化，企业的地位也在发生变化。一些大型企业能渡过难关，继续发展，往往离不开除旧布新的改革创新。如果因循守旧，故步自封，不能够及时地分析环境、审视自己，企业曾经的辉煌很快就会成为过去。因此，改革创新和适时转型是企业保持发展活力的重要源泉。

2。勇于开拓，敢于竞争

西方商业理论认为，一个合适的生长点对企业非常重要，直接决定企业生死。那么，李嘉诚是如何找到房地产这个对于他来说弥足可贵的生长点的？

能够及时进入空白市场的企业是少数，更多的企业是在市场较繁荣时才进入，因为不可能有那么多明显的机会等着发掘。那些一眼就能看到机会的市场几乎不存在，即使有也早被先行者抢占，否则就不是真正的市场经济。但是机会一定有，因为市场必定在发展，只是这些机会变得越来越不易发现。如果没有敏锐的洞察力，就难以发现这些潜在机会，而这些潜在机会又恰恰是初生企业生长的摇篮。潜在机会并不一定是指没有企业涉足的领域，也可以是已有不少企业正在经营的领域，但是里面还有很大的生存空间。

1958年，李嘉诚的长江工业公司在塑胶业异军突起，取得令人瞩目的业绩。也许，他应该在这个行业一心一意闯下去，继续发扬光大，争做世界塑胶业的泰斗。但李嘉诚却不这样想。生产塑胶花，只是他赚钱的手段，是他基业的原始积累。他的最终目的，是充分展示人生的价值，看看一个人的能量究竟有多大？跑得有多远？

但塑胶花的成功，还是极大地滋长并坚定了他建立伟业的雄心。而且，他也没有草率地摒弃塑胶业。在其后十余年间，他在塑胶领域继续处于领先地位，为开创新事业积累了数以千万港元的资金。李嘉诚不是好高鸯远之人，他总是脚踏实地，向既定的目标迈进。每一个重大举措，他都要经过长时间的思考论证，周密调查一除非机不待人的非常时期。涉足地产，孕育心中有数月之久，塑胶花喜人的利润为他的构想奠定了基础。

在今天，香港百亿身价的超级巨富，90%是地产商或兼营地产的商人。可在当时并非如此。大富翁分散在金融、航运、地产、贸易、能源、工业等诸多行业，地产商在富豪家庭中并不突出，因为房地产不是人人看好的行业。而李嘉诚以一双慧眼，敏锐地洞察到地产的广阔前景。

1951年，香港人口才过200万，20世纪50年代末，逼近300万。人口增多，不仅使住宅需求量增多，而且经济的持续发展，急需大量的办公写字楼、商业铺位、工业厂房。香港是弹丸之地，不仅狭小，而且多山。有限的土地，无限的需求，加之港府采取高地价政策，寸土寸金。身为一业之主，李嘉诚多次为厂房伤透脑筋。他知道寻找交通便利、租金适宜的厂房有多难。香港工业化进程出人意料地急速发展，令物业商趁势提租。许多物业商只肯签短期租约，用户续租时，业主又大幅加租。李嘉诚苦不堪言，他曾多次构想：我要有自己的厂房该多好，就用不着受物业商任意摆布。他的构想，经过长时间酝酿胎动，终于有一天石破天惊：我为什么不可以做地产商？

1958年，李嘉诚在香港北角购地兴建了一座十二层高的工业大厦，开始插足地产界，兼营房地产。1960年，李嘉诚在柴湾购地兴建了两座工业大厦。这两座大厦的面积共12万平方米。而在香港经济迅速发展的20世纪50年代末至60年代初期，香港的港岛和新九龙中心地段地价猛升。洞察先机的李嘉诚，统率“长江”先人一步跨入地产界，并成为其中最积极的一支劲旅。

从一开始，他就将自己的经济发展方针制定为：“稳健中求发展，发展中不忘稳健。”他小心翼翼地将经营塑胶花工厂所赚取的利润，以及第一幢工业大厦的收入，全部投资到房地产经营上。

李嘉诚虽吃准了房地产的乐观前景，仍采取谨慎入市、稳健发展的方针，他没有走捷径预售楼花，而是将此作为出租物业。李嘉诚最欣赏香港最

大的地产商一英资置地公司的保守做法，重点放在收租物业。

李嘉诚扬长避短，把发展重心放在土地资源较丰、地价较廉的地区，大规模兴建大型屋村，以此来取胜。到1990年6月底，长实市值升至281。28亿港元，居香港上市地产公司之首。一直在香港地产业坐大的置地公司以216。31港元屈居第三位。至此，李嘉诚彻底战败“地产巨子”置地。在与置地的争霸战中，李嘉诚充分运用了“知己知彼，百战不殆”的战术。通过避实击虚，迂回作战而取胜。

但李嘉诚的目光并没有就此停留在这里。在塑胶花、房地产经营方面显示了他的独创性之后，他又在经营股票方面表现出远见卓识。由于对房地产业行情看好，这样就在人们用低价卖出物业并用所得的钱去买股票时，李嘉诚统率他的长江实业一边发行股票，一边用发行股票所吸收的资金成批地收购那些低价出卖的物业。

1974年5月，李嘉诚领导长江实业与实力雄厚、作风稳健的加拿大帝国商业银行合作，成立由李嘉诚出任董事长兼总经理的加拿大怡东财务有限公司。这个联营公司的建立，不仅为发展中的长江实业引进大量资金，而且为长江实业在接下来的拓展海外、横向发展的过程中，开辟了一条潜力深远的“高速公路气

在李嘉诚的创业生涯中，最值得一提的是1977年。这一年是李嘉诚和他的李氏财团经过20余年的稳打稳扎、步步为营地奋斗，真正脱颖而出的一年。他大开华资吞并外资之先河：著名的“美资永高公司收购战”，以及力挫群雄，击败香港置地房地产公司，购得中区新地王的两次战役，成为使香港英资、外资惊诧不已，而使中资兴奋不已的热门话题。

1980年，他“蛇吞大象”式地收购了汇丰手下的和记黄埔，轰动整个香港并令股市狂升。香港新闻界轰动到极点，各报刊杂志纷纷用醒目的标题形容李嘉诚这次成功收购，有如在香港上空投放了一颗原子弹，其石破天惊的能量，不仅轰动整个香港而且令股市狂升。

1986年11月，李嘉诚部署和黄与长江实业重新组织一家公司，在欧洲发行总值港币7。8亿元的可兑换的国泰航空公司股份债券。通过这次变相批

售国泰航空公司股份，和记黄埔与长江实业在短短半年的时间内，获利高达2。5亿港元。

自20世纪80年代后半期以来，李嘉诚一改从前在香港所进行的长期策略性的收购活动，重新着眼自身结构与业务的整顿和进一步加重业务国际化的比重之有关政策。首先他进行了一系列的改组活动：1987年将港灯集团的非电力业务分拆成为嘉宏国际集团有限公司；1988年长江实业进一步将青州英泥私有化；1989年和记黄埔将属下的安达区大亚集团售予长江实业。李嘉诚这一系列调整集团内部的组织结构等措施，不仅仅便于理顺集团内部的业务分工和利润分配，而且也为今后新的投资创造条件。接下来，李嘉诚还通过加强对和记黄埔的货柜码头和电讯业务等方面的投资，促使业务进一步多元化。