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第三章 创业者开创市场的大智慧（第1页）

第三章创业者开创市场的大智慧

管理大师彼得·德鲁克有一句经典的名言：“企业的唯一目的就是创造顾客。”企业离开了客户，什么都不是。原风帆股份公司董事长王保祥讲过无数次：“客户是我们的衣食父母，我们必须像对待父母一样对待客户。”客户太重要了，开拓市场是每一个创业者的必修课，太多杰出的企业家都是从营销开始的，任正非、柳传志、马云、马化腾、史玉柱、李东升，等等，他们的营销大智慧主要体现在哪些方面呢？

一、开创市场，先从基层往上“攻”，星星之火可以燎原1988年，任正非从部队转业到深圳南油集团后，因所在下属企业连续亏损，在解决生活压力和创出一片新天地以双重动力下，43的任正非创办了华为公司，华为作为民营企业，名不见经传，创业伊始步履维艰，有的创业伙伴和员工开始怀疑华为能否干下去。任正非对大家讲，虽然华为很弱小，但只要华为这点火星不灭，一定能够从县级市场拓展至全国、全球市场。星星之火，可以燎原，华为只要拥有星星之火，就一定能够崛起。

改革开放之初，谁都没有经验，邓小平于20世纪80年代初提出要开办经济特区，把深圳作为市场经济的试验田，取得一定效果后再在全国推广，这正是以深圳特区的星星之火“燎”全国市场经济之原，华为的星星之火也随着深圳特区的星星之火“燎”遍了天下之原。

无论是带队伍打仗还是改革开放搞市场经济，星火燎原的道理是一样的。对于资金、技术、人才等相对不足的中国企业尤其是民营企业来说，无论在国内还是在国际市场上与强势企业竞争，无疑都处于劣势，但星火燎原的战略规律此时便具有启迪作用。

首先，大浪淘沙，适者生存。相对弱小的企业要想在被大企业集团瓜分的市场围困中突出重围，必须先生存下来，站稳脚跟才谈得上今后的发展，才能够为实现企业的进攻赢得机会。例如伊利集团目前已成为国内乳制品行业的龙头企业，然而在20世纪80年代，内蒙古伊利只是一家利税几万元的街道小厂。当时，“海拉尔”牌雪糕在东北市场大卖特卖，如日中天独占鳌头，伊利只是名不见经传的众多小企业之一，主要生产几个规格的乳制品。为了进一步发展壮大，伊利根据协定从海拉尔乳品厂有偿引进技术，优化配方，很快研发出了“海拉尔伊利”雪糕。

之后，借助“海拉尔”的名气，伊利首先牢牢地站稳脚跟，奠定了坚实的市场基础，然后及时开拓并占领了呼和浩特市场，并打出广告“伊利就是伊利，谁也无法替代”，稳步提高企业的知名度。此后，随着市场占有率的逐步提升，雪糕包装纸上的“海拉尔”字样越来越小，而红色的“伊利”标志越来越大，再后来干脆把“海拉尔”换掉了，“海拉尔”雪糕逐渐被伊利取而代之。

其次，建立模板市场，集中确立区域市场领先地位。尤其是对于人力、物力、财力等力量有限的企业，要想在竞争中立足并生存下来，站稳脚跟后再图发展，企业就要为自己建立一个“根据地”，在众多竞争者中打出一片属于自己的市场空间，并夯实市场，牢固树立本企业的知名度和美誉度，培育大批忠诚客户，并全力以赴为他们服好务。

比如，脑白金在今天的保健品市场上已经成为“常青树型”产品，但是其于1998年5月刚问世时，史玉柱只不过是一个“倒下”的巨人，负债累累。有一次，史玉柱做客央视《对话》栏目，主持人陈伟鸿问他：“在你经营惨败最苦闷的时候是怎么样度过那段难熬的日子的？”史玉柱说，他每天很早起床，开着一辆破吉普到上海的郊外读书，读毛泽东的著作，尤其是第五次反围剿失败后毛泽东是怎样带队伍的。《星星之火，可以燎原》这篇文章对史玉柱的启发最大，他对这篇文章几乎倒背如流，它给“倒下的巨人”带来了无限的灵感。

当时的情况是，好产品已经研发出来了，它就是火种，是星星之火，怎样以脑白金这个星星之火燎全国市场之原呢？战略方法就是先开发一个样板市场，再开辟出一个属于自己的根据地。

史玉柱用借来的50万元现金定位于江苏江阴县这样一个县城作为预备精耕细作的市场根据地来开发。首先用10万元打广告，电视、路牌、POP等各种媒体进行密集的广告轰炸，很快产生了强烈的市场效应，江阴人对脑白金这个深褐色的小瓶子产生了强烈的好奇心，这时史玉柱适时推出百姓试用等营销体验活动，库存产品不到一周便销售一空。脑白金在江阴取得巨大成功之后，史玉柱很快启动了无锡等城市市场，攻城拔地，大获成功，随后乘胜追击，大举进军江苏、上海、浙江等省级市场，此后又用了一年的时间顺利开发了全国市场，使脑白金成为全国性的强势品牌。

一个企业无论今天面临着怎样的困境都应该牢记，“一个企业无论如何弱小，都不至于弱小到不能参与竞争。一个企业无论多么强大，都不至于强大到不能被挑战，只是时机不成熟而已。”对于尚处在起步阶段和面临困境的企业而言，企业唯有生存在先，站稳脚跟，夯实“根据地市场”，才能与其他企业展开竞争，并通过科学合理的管理和营销策略，以今日之星星之火，引燃明日的燎原之势。

二、市场调查要先行，没有调查就没有发言权创业闯市场如果“闭门造车”，不能进行深入的市场调研，不能真正洞察消费者的真实需求和消费偏好，这样的管理者就是在“盲人摸象”。

《孙子兵法》中有名言：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”1930年5月，毛泽东为了反对当时存在的教条主义思想，专门写了《反对本本主义》一文，提出：“没有调查，没有发言权”的著名论断。他指出：“你对某个问题没有调查，就停止你对某个问题的发言权。”

1931年，毛泽东又进一步提出“没有调查就没有发言权，不做正确的调查同样没有发言权”。不细致调查就会脱离实际，脱离实际就会阻隔信息，阻隔信息则会带来错误的后果。对于企业来说，什么最重要？客户永远最重要，内行的企业领导者非常清楚——市场无大小。在商战中，企业经营者如果对市场的情况掌握得不够详细，迟早会被市场所抛弃，退出行业竞争之列，眼巴巴地看着别人竞争，而无自己的份。

毛泽东经常以《水浒传》中“三打祝家庄”的故事说明调查研究的重要性。为什么前两次攻打祝家庄都失败而归、梁山头领晁盖在战斗中中箭不治死去？主要原因就是梁山好汉们只顾埋头进攻，如果不是华荣用神箭射掉信号红灯笼，很可能全军覆没。他们前两次的失败在于调查研究不够深入，对祝家庄的实际情况了解不多，采取的方法不对，所以才会伤人伤力，后来宋江派石秀去一探究竟，深入侦查，摸清了盘陀的秘密，打散了祝家庄和李家庄、扈家庄的联盟，孙立里应外合，终于打下了祝家庄。这一切说明一个道理，“磨刀不误砍柴工”，磨刀可比作是调查研究，砍柴可比作方案实施。

“没有调查就没有发言权”，“不做正确的调查同样没有发言权”，一些国际跨国公司也在践行这一普遍真理。20世纪40年代美国通用汽车战胜福特汽车，主要归功于通用总裁阿尔福雷德·斯隆的企业制度，通用成功的另一主要原因是斯隆开创了一种新的商业模式——以客户需求为导向的商业模式。

斯隆加盟通用时，是以为通用汽车配套提供轴承部件的轴承厂厂长身份进入公司管理层的。不久，他很快发现不管是小老板的眼前视野还是大老板的清高臆断、目空一切，都很难适应结构复杂的汽车产业的管理要求，很难引领汽车产业走上健康发展的现代科学轨道。后来，斯隆在高级咨询顾问、日后成为管理大师的彼得·德鲁克的启发下，用职业的眼光看待市场。通过对美国市场各个层面的顾客需求进行详细的调查和研究后，斯隆设计出不同价位的汽车。他的商业哲学是“为每一个钱包和每一种用途生产出高质量而且实用的汽车”。同时，斯隆非常重视同经销商的密切联系，定期拜访当地的经销商，了解各地的市场状况，广泛收集全美各地的需求信息，对这些信息进行认真研究，针对每个问题制定适应的解决方案。斯隆通过以深入市场进行调查研究、以客户需求为导向的经营思路，为通用汽车在全世界各国赢得了发言权。

当前，中国有许多企业尤其是民营企业，在创业之初靠着老板的个人能力和胆魄很快打开了局面，订单不断，财源广进，因此许多小老板习惯了“眉头一皱，计上心来”的拍脑门、一言堂式的市场管理模式，企业发展到一定规模后这种做法显然是不科学的。当今中国的改革已进入深水区，商海中充满急流险滩，市场空前复杂，市场竞争日益激烈。如果不进行详细的市场调研，没弄清市场的真实情况而盲目制定营销策略、进行市场定位，无异于“盲人骑瞎马，夜半临深渊”。目标明确、定位准确、规避风险的方法就是经常性地进行市场调研，把握市场脉搏，熟知市场体温。

三、好钢用在刀刃上，集中资源“轰”开市场，集中优势兵力打歼灭战

《孙子兵法·虚实篇》指出：“故形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣。”

“集中优势兵力，打歼灭战；伤其十指，不如断其一指，伤十指可痊愈，断一指永无再生之可能。击溃敌十个师，不如歼灭敌一个师。”毛泽东也强调在战略上应藐视困难，战术上重视困难；战略上以弱胜强，战术上以多胜少，战略上以一当十，战术上以十当一。

关于“集中绝对优势兵力，各个歼灭敌人”的战术，毛泽东具体指出：在战役的部署方面，当敌人许多个旅团分几路向我军进攻的时候，我军必须集中绝对优势的兵力，即集中四倍、五倍或六倍于敌人的兵力，至少也要有三倍于敌人的兵力，于适当时机首先包围歼击敌军一个较弱的旅团，或是较少援助的，选择一个点，而不是两个点，我军以较少兵力牵制敌军其他各旅团，使其不能增援被我军围击的部队。胜利后继续扩大战果，再依据情况歼灭其他旅团。

巨人集团因巨人大厦事件轰然倒塌后，史玉柱在极度苦闷和彷徨之际偶然读到毛泽东的著作，深深地被毛泽东思想之深邃所折服，面对记者采访，史玉柱表示，如果早悟透毛泽东关于“集中优势兵力打歼灭战”的战争智慧与谋略，就不会将资金投向数十个行业，最后导致资金链断裂的境地。痛定思痛，史玉柱二次创业时充分运用“集中优势兵力，打歼灭战，各个歼灭敌人”的战术，聚焦于江阴这一个市场，最终脑白金在市场上一举成名。

杭州万向集团的创始人鲁冠球被认为是中国民营企业家中常青树的代表，在前期企业起步阶段，鲁冠球从手工做起，几乎将全部资金、技术、人力等资源聚焦于万向节的研发、生产、制造，致力于做全世界最好的万向节，万向集团成为第一个为美国通用汽车配套生产的中国企业。之后万向迅速扩大战果，全面向汽车零部件行业进军，今天的万向已成为世界上万向节专利最多、规模最大的汽车零部件专业制造企业。

西方跨国公司成功运用的聚焦竞争策略与毛泽东“集中优势兵力”的战争原则如出一辙。IBM的发展历史就是不断聚焦的发展史，但是IBM在20世纪早期创建时却不是以生产计算机为主营产品的，随着社会科技的发展，尤其是在第二次世界大战期间，IBM作为军工企业为军队提供军用器材，包括MI卡宾枪、勃朗宁自动步枪。二战后，IBM敏锐地预测，将来的社会海量信息、庞大的数据等复杂业务都需要高速计算机才能完成，于是将公司今后的发展方向聚焦于大型计算机的研发上，取得巨大的成功，打败了包括通用汽车这样的行业巨头，成为世界计算机行业的翘楚。之后，IBM又集中精力研发PC，同样抢先一步成为PC行业的龙头企业，20世纪90年代，P收购了一家咨询公司，将发展重点由硬件转向软件和服务；2004年，IBM将其PC业务出售给了中国的联想集团；今天的IBM已成为全球最大的咨询公司。

综上所述，“集中优势兵力，打歼灭战”的战争原则运用在企业经营中，体现为资源不足的中小企业不能把有限的资源像“散弹猎枪”一样八面开花，必须像狙击步枪聚焦于一个点一样，毕其功于一役。

四、开创事业既要乐观也要理性，战略上藐视敌人，战术上重视敌人

企业创办者必须在总体上、全局上、战略上轻视对手，如果我们在总体上过高估计对手的力量，就会不敢和他们竞争了；但我们又绝不可在每一个局部上、每一个具体问题上也轻视对手，在具体研究、具体解决问题的方法和措施的战术上必须重视对手。

当今中国的汽车市场基本被跨国汽车巨头瓜分。许多企业界人士妄自菲薄，惧怕跨国企业，自矮三分，不情愿详细研究西方成功企业，浅尝辄止。面对强大的对手，我们应自信的提高自己的势头。《孙子兵法·兵势篇》讲道：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”毛泽东也说过：“我们的战略是以一当十，我们的战术是以十当一。”这是红军胜敌人的根本原则之一。“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”战术就是要求我们既不能目空一切，马虎大意，又不能妄自菲薄，长敌人威风。

“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”的辩证原理对企业经营管理同样具有重要的指导意义。企业战略涉及的是企业全局的、宏观的、方向的目标、未来的大是大非的问题，战术则涉及如何实现战略内容，需要从细节入手通过有效的方法、措施执行战略方针政策。